«Müssen wir jetzt alles noch einmal machen?»
Das ist wahrscheinlich eine der ersten Fragen, die sich Qualitätsverantwortliche stellen, wenn sie sich mit der Norm ISO 9001:2026 befassen.
Prozesse, Verfahren, Risikoanalysen, Kennzahlen, Dokumentation, Audits … Wenn ein Qualitätsmanagementsystem bereits seit mehreren Jahren im Einsatz ist, lässt die Ankündigung einer neuen Version schnell den Eindruck entstehen, dass ein erheblicher Aufwand damit verbunden ist.
Die gute Nachricht: Man muss nicht wieder ganz von vorne anfangen.
Die künftige Fassung behält den bewährten Rahmen der Norm ISO 9001 bei und führt gleichzeitig gezielte Weiterentwicklungen ein: insbesondere klarere Anforderungen, eine stärkere Betonung von Führung und Qualitätskultur sowie eine deutlichere Unterscheidung zwischen Risiken und Chancen.
Für eine bereits zertifizierte Organisation wird es daher vor allem darauf ankommen, festzustellen, Was sich ändert, welche Auswirkungen das auf sie hat und was tatsächlich angepasst werden muss.
Und genau hier fangen die wichtigen Fragen an.
Die 5 Fragen, die Sie sich stellen sollten
Was ändert sich konkret für unsere Organisation?
Die Liste der Neuerungen in ISO 9001:2026 zu lesen, ist eine Sache.
Zu wissen, was sich dadurch ändern wird in Ihrem eigenen Qualitätsmanagementsystem ist ein weiteres Beispiel dafür.
Denn eine Änderung der Norm bedeutet nicht zwangsläufig, dass Sie alle Ihre Prozesse und Ihre Dokumentation überarbeiten müssen. Der erste Schritt besteht darin, die neuen Anforderungen mit dem Bestehenden zu vergleichen: Was ist bereits abgedeckt? Wo gibt es eine Lücke? Und erfordert diese Lücke tatsächlich eine Anpassung?
Mit anderen Worten: Bevor man etwas ändert, muss man wissen, wo man nachsehen muss.
Und genau da beginnt oft die eigentliche Arbeit.
Eine Anforderung kann Auswirkungen auf mehrere Prozesse haben, verschiedene Verantwortliche betreffen und die Überprüfung bestehender Dokumente, Kontrollen oder Vorgehensweisen erfordern. Wenn diese Zusammenhänge nicht eindeutig nachgewiesen sind, kann jede neue Entwicklung eine neue Suche auslösen. : Wo haben wir diesen Punkt bereits behandelt? Wer ist davon betroffen? Welche Punkte müssen wir überprüfen?
Wenn die Anforderungen in direktem Zusammenhang mit den Prozessen der Organisation stehen, ändert sich die Argumentation: Man sucht nicht mehr überall danach, worauf sich die Norm auswirken könnte. Man geht von der Anforderung aus, um die Bereiche zu ermitteln, in denen die Analyse durchgeführt werden muss.
Hier ist beispielsweise eine Datenschutzanforderung direkt mit den betreffenden Prozessen verknüpft. Ändert sich diese Anforderung, hat der Verantwortliche bereits einen Anhaltspunkt dafür, welche Aktivitäten überprüft werden müssen.
Das bedeutet nicht, dass das Tool an seiner Stelle entscheidet, was geändert werden muss. Dadurch weiß er, worauf er seine Aufmerksamkeit richten muss.
Und bei einer normativen Umstellung kann dieser Unterschied viel unnötige Recherchearbeit ersparen.
Welche Prozesse und Komponenten unseres Systems sind davon betroffen?
Eine neue Anforderung kommt nie allein.
Sie kann Auswirkungen auf einen Prozess, ein Verfahren, eine Kontrolle, ein Risiko, eine Verantwortung oder einen Indikator haben.
Nehmen wir ein Beispiel.
Auch wenn sich die Erwartungen hinsichtlich der Qualitätskultur und der Führung wandeln, reicht es nicht unbedingt aus, ein Dokument mit dem Titel «Qualitätspolitik» zu ändern.
Vielleicht sollte man sich einmal ansehen, wie sich diese Grundsätze konkret auswirken in:
- die Zuständigkeiten; ;
- die Sensibilisierung der Mitarbeiter; ;
- Führungspraktiken; ;
- die Ziele; ;
- die Kontrollen; ;
- die Management-Berichte; ;
- Maßnahmen zur Verbesserung.
Genau hier wird die Umstellung oft sehr zeitaufwendig: nicht das Verstehen einer neuen Anforderung, sondern das Aufspüren aller Stellen, an denen sie Auswirkungen hat.
Ein vernetztes Managementsystem verhindert genau diese isolierte Betrachtung. Die Anforderung kann mit den betreffenden Prozessen und anschließend mit den für deren Steuerung erforderlichen Elementen verknüpft werden.
Die Frage lautet dann nicht mehr:
«Wo haben wir denn darüber gesprochen?»
aber:
«Worum geht es und wer muss handeln?»
Steuern wir die Risiken … und die Chancen tatsächlich?
Der Begriff «Risiko» hat seit der Einführung der Norm ISO 9001:2015 einen wichtigen Stellenwert in Managementsystemen eingenommen.
Doch sein Nachbar hat manchmal weniger Aufmerksamkeit erhalten: die Gelegenheit.
Die kommende Ausgabe sorgt gerade für mehr Klarheit bei der Unterscheidung zwischen Risiken und Chancen und unterstreicht die Bedeutung eines proaktiven Umgangs mit letzteren.
Eine Chance muss nicht unbedingt spektakulär sein.
Sie kann sehr konkret sein: den Zeitaufwand für die Vorbereitung von Audits zu reduzieren, einen Prozess zu vereinfachen, doppelte Eingaben zu vermeiden, den Informationsfluss zu verbessern oder wiederkehrende Nachverfolgungsaufgaben zu automatisieren.
Aber es muss noch diese Chancen zu erkennen, sie zu bewerten und zu entscheiden, welche davon es wert sind, genutzt zu werden.
Wie bei den Risiken ermöglicht eine Matrix, diese nach ihrer Wahrscheinlichkeit und ihren Auswirkungen einzuordnen.
Hier zum Beispiel, «Audits kontinuierlich vorbereiten» wird als Chance mit hoher Wahrscheinlichkeit und großer Wirkung identifiziert, die in direktem Zusammenhang mit dem Prozess «Audit-Steuerung» steht.
Die Frage lautet also nicht mehr nur:
«Was könnte schon schiefgehen?»
Aber auch:
«Was sollten wir besser machen?»
Risikomanagement schützt die Wertentwicklung. Das Chancenmanagement kann ebenfalls dazu beitragen, diese zu generieren.
Existiert unser Qualitätssystem außerhalb der Qualitätsabteilung?
Das ist wahrscheinlich eine der wichtigsten Fragen bei dieser Überarbeitung.
ISO 9001:2026 legt einen stärkeren Fokus auf Führung, Qualitätskultur, Verantwortungsbewusstsein und ethisches Verhalten.
Mit anderen Worten: Qualität kann nicht allein in den Abläufen des Qualitätsbeauftragten bestehen.
Sie muss sich in den Entscheidungen, im Verhalten und in den alltäglichen Abläufen widerspiegeln.
Und genau hier kann die organisatorische Realität den guten Absichten einen Strich durch die Rechnung machen.
Wenn der Qualitätsbeauftragte derjenige ist, der:
- aktualisiert die Informationen; ;
- nimmt die Maßnahmen wieder auf; ;
- überwacht die Fristen; ;
- bereitet die Audits vor; ;
- sammelt die Beweise; ;
- und erinnert jeden daran, was er zu tun hat…
Wird das System tatsächlich gemeinsam genutzt?
Oder funktioniert es vor allem dank einer Person, die das ausgleicht?
Ein digitales Managementsystem schafft natürlich allein noch keine Qualitätskultur.
Aber es kann dazu beitragen, ihm einen Rahmen zu geben: klar definierte Zuständigkeiten, zugewiesene Aufgaben, zugängliche Informationen, die Einhaltung von Fristen und eine gemeinsame Vorstellung vom Fortschritt.
Das Tool ist kein Ersatz für das Engagement der Menschen.
Dadurch wird verhindert, dass diese Verpflichtung ausschließlich auf dem Gedächtnis und den Mahnungen des Qualitätsbeauftragten beruht.
Können wir auf einfache Weise zeigen, was wir angepasst haben?
Einige Monate nach dem Übergang wird wahrscheinlich irgendwann folgende Frage aufkommen:
«Wie haben Sie die neuen Anforderungen der ISO 9001:2026 berücksichtigt?»
Und genau in diesem Moment zeigt sich der Unterschied zwischen getan haben und nachweisen können, was getan wurde gewinnt an Bedeutung.
❌ Quelles exigences ont été analysées ?
❌ Quels processus étaient concernés ?
❌ Quels écarts ont été identifiés ?
❌ Quelles actions ont été décidées ?
❌ Qui en était responsable ?
❌ Quels contrôles ont été réalisés ?
❌ Où sont les preuves ?
Wenn diese Informationen über E-Mails, Excel-Dateien, Dokumente und mehrere freigegebene Ordner verstreut sind, Sich darüber klar zu werden, wie weit die Wende tatsächlich fortgeschritten ist, kann schon eine Aufgabe für sich sein.
Umgekehrt ermöglicht eine zentralisierte Nachverfolgung einen sofortigen Überblick über die Situation: Compliance-Status, Risiken, durchzuführende Maßnahmen, zu bearbeitende Anforderungen oder auch kürzlich geänderte Dokumente.
Risiken, Konformitätsgrad, Maßnahmen, Anforderungen: Eine zentralisierte Übersicht ermöglicht es, die Entwicklung des Systems fortlaufend zu verfolgen, anstatt die Historie erst zum Zeitpunkt des Audits rekonstruieren zu müssen.
Das Ziel: Es geht nicht darum, die Geschichte des Übergangs zum Zeitpunkt der Prüfung nachzuzeichnen, sondern sie im Laufe des Prozesses verfolgen zu können.
ISO 9001:2026: Den Übergang vorbereiten OHNE das System neu aufzubauen
Die künftige Fassung der Norm ISO 9001 verlangt von zertifizierten Organisationen nicht, dass sie ihr seit zehn Jahren bestehendes Qualitätsmanagementsystem verwerfen und von vorne beginnen.
Die ISO weist darauf hin, dass eine Übergangsphase vorgesehen wird, damit sich die zertifizierten Organisationen darauf einstellen können.
Es ist also vor allem eine Gelegenheit, sein System einmal aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.
Nicht nur das:
«Welche Dokumente müssen wir ändern?»
Aber:
«Sind wir in der Lage, schnell zu erkennen, was sich verändert, wo sich dies auf uns auswirkt, wer handeln muss und wie wir dies unter Beweis stellen werden?»
Ein Qualitätsmanagementsystem, in dem Anforderungen, Prozesse, Risiken, Chancen, Kontrollen, Maßnahmen und Kennzahlen miteinander verknüpft sind, ermöglicht es gerade, diese Entwicklung mit größerer Transparenz anzugehen.
Und vielleicht ist das letztendlich eine der interessantesten Erkenntnisse aus’ISO 9001:2026 :
Ein ausgereiftes Qualitätsmanagementsystem zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es über die meisten Dokumente verfügt.
Er ermöglicht es der Organisation, zu verstehen, Entscheidungen zu treffen, zu handeln und sich anzupassen.